إعادة هيكلة العمالة

مدخل:

لقد أدت التطورات والتغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجيا الحادة إلى إعادة النظر في مجالات الأعمال من جوانب عدة لاكتساب المنظمة مقومات البقاء، باعتبارها نظام مفتوح، ويعتبر مشكلة العمالة الفائضة أحد جوانب الهامة في ظل زيادة حدة المنافسة والتطورات التكنولوجية السريعة والمتلاحقة التي أدت إلى الخروج بعض المنظمات من مجال العمل نتيجة لعدم قدرتها على الصمود، والفشل في وضع استراتجيات تكسبها مقومات صحيحة، وتخفيض التكاليف وتقليل الخسائر والعودة إلى تحقيق التوازن.
يعتبر جانب العمالة في مثل هذه الظروف أحد الجوانب الهامة التي تشملها إعادة الهيكلة ، والتي ما هي إلا إعادة تنظيم لمجموعة من الآليات لتطوير وتحسين القدرة التنافسية. ومن ثم فإن استراتيجيات إعادة هيكلة القوى العاملة ما هي إلا جزء من أعادة الهيكلة الشاملة.
سنحاول من خلال هذه الدراسة التعرف على أعادة الهيكلة وإعادة هيكلة العمالة، أهميتها، أسبابها مع التركيز على تقييم بعض البدائل لإقرار الآثار الإنتاجية والتقنية على المؤسسة والأفراد المتبقيين.

مفهوم إعادة الهيكلة :

تعرف إعادة الهيكلة Restructuration بصفة عامة فإنها عملية تغيير مدروسة للعلاقات الرسمية بين المكونات التنظيمية(1) وفقا لهذا المفهوم يقصد بذلك مجموعة الاستراتجيات والخطط والبرامج والسياسات التي تضعها الإدارة لتخفيض التكاليف وتحسين كفاءة الأداء، واعتبار تخفيض العمالة، وإدارة العمالة الفائضة أحذ مراحل تحقيق هذه الأهداف(2) كما يعتبرها البعض أنها جزء متم لإعادة التأهيل، وأن المفهومين شيء واحد فبينما تركز إعادة التأهيل على تحسين وتطوير الظروف والإمكانيات الداخلية للمنظمة، فإن إعادة الهيكلة قد يتضمن قرارات فصل بعض الوحدات، أو تصفية بعضها أو دمج بعضها بالرغم من هذا فإن فليس هناك ما يمنع من اعتبار المفهومين شيء واحد(3) .
كما تعرف على أنها مجموعة الأنشطة والعمليات التي تصمم لزيادة كفاءة التنظيم ورفع وتحسين القدرة التنافسية للمنظمة عند طريق تقليل عدد العاملين(4) كما يطلق على إعادة الهيكلة تقليص الحجم أو تصحيح الحجم أو تقليل المستويات بتقليل حجم المؤسسة من حيث عدد العاملين أو عدد الأقسام والوحدات وعدد المستويات في الهيكل التنظيمي بالمؤسسة والغرض من وراء ذلك تحسين كل من الكفاءة والفعالية، وينصب الاهتمام الأساسي لإعادة الهيكلة على مصلحة حملة الأسهم وليس مصلحة العاملين(5)، وذلك من خلال تخفيض التكلفة بالنسبة لبعض المؤسسات الشديدة البيروقراطية، حيث نستطيع إعادة الهيكلة أن تنقذهم من المنافسة العالمية والانهيار.
تتوقف عملية إعادة الهيكلة على طبيعة وحجم المشاكل التي تواجهها المنظمة، فقد تكون المنظمة صالحة من النواحي التكنولوجية والمالية والتنظيمية في الوقت الذي تعاني منه خلل في الموارد البشرية نتيجة اختلالات هيكلة العمالة بها، لاستعادة قدرتها على الاستمرار.
ويمكن تحديد الأسباب التي تدفع إلى تبني هذه الاستراتجيات فيما يلي(6) :
 مشكلة العمالة الفائضة المترتبة على السياسات السابقة.
 التطور التكنولوجي وإحلال التكنولوجيا المتقدمة محل التكنولوحيا المستخدمة.
 ظروف الركود.
 الخوصصة.
 عندما تفشل المؤسسة في تحقيق أهدافها على مر الزمن بالرغم من تمتعها بقدرة متميزة.
 عندما تعد المؤسسة من المنافسين الضعفاء في صناعة ما.
 عندما تعاني المؤسسة من انعدام الكفاءة وانخفاض الربحية وتدهور معنويات العاملين والضغط من قبل أصحاب الأسهم لتحسين الأداء.
 عندما تفشل المؤسسة في الاستفادة من الفرص الخارجية وتقليل التهديدات الخارجية إلى أدنى حد، والاستفادة من نقاط القوة الداخلية والتغلب على نقاط الضعف الداخلية على مر الزمن.
 عندما تنمو المؤسسة بسرعة كبيرة مما يستدعي ضرورة إعادة الهيكلة الداخلية للمؤسسة.

أدت التغيرات والتطورات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتكنولوجية إلى إعادة النظر في الحجم العمالة بالمؤسسات ابتداءً من الثمانيات وتسارعت في حقيقة التسعينات أثناء تنفيذ برنامج الإصلاح الاقتصادي.


إعادة هيكلة العمالة هي:

 مجموعة الأنشطة والعمليات التي تصمم لزيادة كفاءة التنظيم ورفع الإنتاجية، وتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة عن طريق تقليل عدد العاملين(7).
 مجموعة التصرفات التي تتخذ داخل المنظمة وتؤدي إلى تخفيض جوهري في عدد العاملين بها(8).
 عملية إدارية تقوم بها المؤسسة لتقليل قوة العمل من خلال التسريح والتقاعد المبكر.
 التقليص المخطط للوظائف والأنشطة بالمنظمة وقد يشمل تصغير حجم قوى العمل وإعادة التصميم التنظيمي والتغيير المنظم.
 تغيير العمليات التي يقوم بها الأفراد من خلال حذف بعض الأنشطة أو إعادة تصميمها مما يترتب عليه توزيع الأدوار وأداء العمليات بعدد اقل من العاملين.

مداخل إعادة هيكلة العمالة :

تختلف البدائل المستخدمة في إعادة هيكلة العمالة باختلاف إستراتجية إعادة الهيكلة المستخدمة، وذلك لتعدد الاستراتجيات التي يمكن استخدامها، ومن هذه الاستراتجيات ما يلي(8) :
1. استراتجيات تخفيض قوة العمل، ومنها وسائل للتنافس الطبيعي، حوافز التقاعد المبكر، التسريح الاختياري، المشاركة في الوظيفة، إعادة التدريب.
2. إستراتجية إعادة تصميم الأعمال.
3. إستراتجية تحليل النظم، تتغير إستراتجية المنظمة من التغيير الجزئي إلى التغيير الكلي ومشاركة أعضاء البيئة الخارجية.
4. إستراتجية تنمية ثقافة الجودة وتشمل إستراتجية الجودة الشاملة وتنمية ثقافة الجودة.
5. التخفيض بواسطة التقاعد بدلا من الاستغناء.
6. سياسة الاستغناء المؤقت مع رفع الأجور أو خفض الأجور.
7. تخفيض عدد العمال الجدد.
8. التخلص من العمالة المؤقتة.
9. التخلص من العاملين منخفضي الأداء.
إن إستراتجية إعادة هيكلة العمالة لا تشمل فقط إستراتجية تخفيض قوة العمل ولكنها تشمل بالإضافة إلى ذلك استراتجيات أخرى كإستراتجية إعادة تصميم الأعمال وتنمية ثقافة الجودة.
الآثار الاقتصادية والنفسية لسياسة إعادة هيكلة :
الآثار الاقتصادية:

إن الاستغناء عن العمالة عن طريق التسريح والاختيار أو أللاختيار هو السمة المميزة للمنظمات في عالمنا دون مسعى جدي لتجنب هذا القرار لما له من أثار اقتصادية وهينة واجتماعية وإن كانت وجدت نفسها في التسعينات مضطرة، غير أن ما يؤخذ على هذا القرار أنه تم في غياب إستراتجية محكمة للتخلص من الفائض، فقد تم اعتماد التسريح الاختياري-من أهم أدوات إعادة هيكلة القوى العاملة لترك العمل اختياريا- أو التسريح أللاختياري من خلال برامج التقاعد المبكر، حيث تقدم المنظمة حوافز وخدمات تحت العاملين على ترك المنظمة اختياريا مثل تقديم تعويضات مادية، زيادة مبلغ التقاعد، تقديم مساعدات مالية أو المساعدة في بدء عمل أو مشروع جديد يعد ترك المنظمة.
إن قرار تسريح العمال إجباريا –فصل العاملين بإنذار سابق أو بدون إنذار- أو اختياريا-التقاعد المبكر- يترتب عنه تحمل المنظمة والأفراد تكاليف عالية وإن تباينت تأثيراتها بين المنظمة والأفراد تبعًا لطبيعة القرار، فالاختياري يتسبب في تحول العمال الرئيسيين (النجوم) من المنظمة للعمل لدى المنافسين، والإبقاء على العمال الجديدين، ومن ثم في ضياع فرص على المنظمة للاستثمار واستغلال تلك القدرة بصورة أفضل لصالحها وللوصول إلى أهدافها، بالإضافة إلى تكاليف التعويضية التي تتحملها المنظمة عن الاستغناء عنهم.

فالمنظمة التي تملك عمال ذوي مستو تدني من المعرفة تكون أكثر عرضة للهجوم من الناحية الخارجية، وهذا الإمكانية المنظمات المنافسة الحصول على معرفتها المدونة (الصريحة) واستخدامها، بينما المنظمات التي تملك عمال في مستوى عال من المهارة والمعرفة فهي في وضع ممتاز في التصدي لهجمات المنافسين الخارجيين، فامتلاكها واستخدامها الصحيح والموفق للمعرفة يجعلها في وضع أمان من الناحية الخارجية (سوق السلع) وخطر من الناحية الداخلية (سوق العمل) في حالة عدم التوفيق في صيانة وترغيب المتميزين في البقاء، في حالة تحول أحد الأعضاء الرئيسيين من المنظمة للعمل مع المنافسين لتثمين وتنويع عوامل الاستقطاب والجذب لتفعيل حركة النجوم وذوي المشكلات .....(انظر مصفوفة محفظة الموارد البشرية) وهي الاعتبارات التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند الاستغناء.

كما أن استناد قرار الاستغناء على معيار الأقدمية قد يكون له أثر كبيرًا على الإنتاجية وعلى القدرة التنافسية للمنظمة ولأن أفضل الأفراد ليس بالضرورة هم أكثر الأفراد أقدمية، فإن إدراك عدم العدالة يمكن أن يصغر مع الاستغناء عن العمال على أساس الأقدمية العكسية، وذلك لأثر ما يسمى بالرسوب أو الجمود الوظيفي(9).
كما أن عملية التسريح تؤثر سلبًا على سمعة المنظمة على التنافس في الحصول على الأفراد والتخصصات التي تكون لها ندرة أو انخفاض نسبي في عرضها يترتب على ذلك اضطرار المنظمة لدفع مستوي أعلى من الأجور لجذب الأفراد للعمل وفقًا لتقييم هؤلاء للمخاطر التي قد يتعرضون لها، إدا ما تم الاستغناء عنهم ويسمى هذا بقسط الخطر.
التكاليف النفسية:
تشير دراسات عديدة إلى أن عدم تحقيق إعادة الهيكلة العمالة التي تمت من أجلها يعزى إلى آثارها النفسية والسلوكية على العاملين المتبقيين، أو من يتحمل مسؤولية القيام بوظائف المنظمة بعد عملية إعادة الهيكلة بمختلف أساليبها.

إن إعادة الهيكلة العمالة لها تأثيرها العميق على الجوانب النفسية والسلوكية، حيث يواجه العاملون المتبقون تغيرات مثل : تغيير مسئوليات وعبء الوظيفة وسياسات وإجراءات عمل جديدة وتغيير نظام الاتصالات وضرورته العمل مع زملاء جدد، مما يزيد من مستوى الشعور بالضغوط، والشعور بعدم العدالة، وزيادة الشعور بعدم الأمان ولاستقرار الوظيفي(10).
ويمكن إيجاد الأعراض النفسية والسلوكية لإعادة هيكلة العمالة على العاملين والتي أثبتتها الدراسات فيما يلي(11):
 الشعور بالإحباط والاستياء والغضب.
 الشعور بعدم الأمان الوظيفي وزيادة عدم التأكد.
 الشعور بالحزن والكآبة والشعور بالذنب.
 انخفاض الروح المعنوية.
 الشعور بعدم الثقة، وعدم العدالة، والخداع.
 زيادة الضغوط والتوتر.
 الميل للوم الآخرين.
 الإنكار وتبرير المواقف.
 زيادة معدلات الغياب.
 زيادة الرغبة في ترك العمل.
 انخفاض مستوى الالتزام التنظيمي، وانخفاض الرضا الوظيفي.
 انخفاض مستوى الأداء.
إن التكاليف –الإنتاجية والنفسية- المرتبطة بالاستغناء عن العمالة حقيقة ظاهرة لا يمكن تجاهلها بالنسبة للمنظمة والعمال ومن ثم يجب أن لا يتم تنفيذ أي تغيير، إلا إذا استوعبت المنظمة الموقف والبدائل المتاحة والتأكد من فعاليته. ومن الأهمية أن يكون قرار الاستغناء آخر بديل.
إن كان الدافع لتسريح العمالة هو التحسن المستمر لكفاءة المنظمة وتعزيز مزايا تنافسية نتيجة تسارع التغيرات وخصائص السوق وتسارع التطور التكنولوجي...الخ. كل هذا يتطلب عمالة لها سمات مميزة، بمعنى أن معيار الأداء يعتبر الأساس الأفضل والأنسب لتحديد من يتم الاستغناء عنهم،، بالاستثناء على محفظة الموارد البشرية لجذب الانتباه إلى :
1. أهمية إدراك المنظمة الأهداف الفردية.
2. أهمية التخطيط الاستراتيجي للموارد بما يتفق مع هذه الاختلافات الفردية.
3. أهمية تنمية وتراكم معرفة ومهارات وخبرات الموارد البشرية في تفسير النمو الاقتصادي وفي تفسير الاختلافات في إيرادات الأفراد.
4. إمكانية تقييم الموارد البشرية وإدارتها بنفس أساليب وإدارتها بنفس أساليب إدارة الموارد البشرية الأخرى في المنظمة.
كما يمكن استخلاص أنه من الأهمية بالنسبة للمنظمات أن تدرك أن عمالها أهم مورد استراتيجي ومصدر إبداع وابتكار وتغيير منظمي يسمح بالتفاعل الإيجابي مع مختلف التهديدات والفرص.
مما سبق يتجلى لنا مدى أهمية أن تكون إستراتجية الموارد البشرية ذات معالم وأهداف محددة وواضحة تتطابق وتتوافق مع أهداف إعادة هيكلة العمالة-الكفاءة المردودية، التنافسية- والتي لا يمكن أن تتحقق إلا بامتلاك عناصر بشرية متميزة.

التهميش والمراجع :

1. حامد زعزوع سنوسي الآثار النفسية والسلوكية للخصخصة على العاملين. رسالة ماجيستر. كلية التجارة جامعة القاهرة 2004 ص23.
2. عايدة خطاب الإدارة الإستراتجية للموارد البشرية في ظل إعادة الهيكلة، اندماج مشاركة المخاطر القاهرة 1999 ص169.
3. احمد ماهر تقليل العمالة، الإسكندرية، الدار الجامعية 2000 ص73.
4. احمد ماهر المرجع السابق ص22.
5. نادية العارف، التخطيط الاستراتيجي والعولمة، الإسكندرية ، الدار الجامعية 2002 ص318.
6. نادية العارف، نفس المرجع ص 72.
7. احمد ماهر، دليل المدير خطوة بخطوة في الإدارة الإستراتجية، الإسكندرية، الدار الجامعية 1999 ص157.
8. طارق حسين طاهر عبد الفتاح، سياسات إعادة هيكلة العمالة وأثرها على الفعالية أداء العاملين، رسالة ماجيستر، كلية التجارة، جامعة عين الشمس. ص 24-26.
9. راوية حسن، مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية، الدار الجامعية 2001/2002 ص224.
10. بول حاميل وجون بلاكويل ص143.
11. راوية حسن، المرجع السابق ص101.
12. فداء محمد ناصر، أثر سياسات تخفيض العمالة على ضغوط العمل والرضا الوظيفي، رسالة ماجيستر، كلية التجارة، جامعة عين الشمس.